Was ist Produktivitäts-Management und Produktivitäts-Tuning ?

Die Aufgabe von Produktivitäts-Management bzw. Produktivitäts-Tuning besteht darin, die Produktivität im Projekt auf einem maximalen Niveau zu halten bzw. dort hin zu bringen, d.h. zu gewährleisten, dass das Projekt mit maximaler Geschwindigkeit voranschreitet und mit den gegebenen Personen und Resourcen das Maximale erreicht wird. Zu diesem Zweck werden sowohl die aktuell verwendeten als auch mögliche alternativen Vorgehensweisen jeweils nach ihren Kosten und ihrem Nutzen beurteilt. Wenn der Nutzen einer alternativen Vorgehensweise größer ist als die Kosten, zu ihr zu wechseln und nach ihr vorzugehen, so sollte sie gewählt werden, um die Produktivität im Projekt zu steigern, vorausgesetzt, es gibt keine anderen, wichtigeren Kriterien, die etwas anderes besagen. Insbesondere stellt der produktivitätsorientierte Ansatz damit so weit wie möglich sicher, dass in einem Maximum der Fälle die kosten- und aufwandsgünstigste Alternative gewählt wird. So stellt Produktivitäts-Management sicher, dass die Zeit und die Ressourcen optimal genutzt werden und damit die Wahrscheinlichkeit maximiert wird, dass Termin und Budget gehalten werden können.

Typische Produktivitäts-Schwachstellen

Unter anderem in den folgenden Bereichen herrschen typischerweise erhebliche Produktivitätsdefizite in Software-Projekten:

1. Verteilung und Koordination der Arbeiten
2. Dokumente
3. Kommunikation
4. Technische Infrastruktur
5. Tooleinsatz
6. Richtlinien
7. Planung

Auf diese verschiedenen Punkte wird im folgenden teilweise noch im Detail eingegangen.

Eine Steigerung der Produktivität kann dabei jeweils auf verschiedenen Ebenen erfolgen, auf der Ebene des einzelnen Mitarbeiters, der Ebene des Projektteams sowie der Projektebene. Der produktivitätsorientierte Ansatz stellt zur Überprüfung und Maximierung der Produktivität verschiedene Mittel zur Verfügung und zeigt Wege auf, wie dies erreicht werden kann.

Produktivitäts-Management in Bezug auf den einzelnen Mitarbeiter

In Bezug auf einen einzelnen Mitarbeiter bedeutet dies beispielsweise dafür zu sorgen,

• dass er mit optimaler Geschwindigkeit arbeiten kann,
• dass ihm/ihr alle Mittel und Tools zur Verfügung stehen, um effizient arbeiten zu können und
• dass er/sie beispielsweise nicht auf andere warten muss oder sonst wie durch andere in seiner Arbeit behindert wird.

Auf der anderen Seite bedeutet dies aber auch, dafür zu sorgen,

• dass er/sie zielstrebig und konzentriert in Richtung auf das Projektziel hin arbeitet
• und mit allen anderen in die gleiche Richtung marschiert.

Die wichtigsten Fragen, die dem einzelnen Mitarbeiter gestellt wird, lauten:

• "Können Sie mit optimaler Geschwindigkeit arbeiten oder behindert Sie irgendetwas in Ihrem Vorankommen?"
• oder konkreter "Mit welcher Produktivität können Sie derzeit arbeiten bzw. um wie viel produktiver könnten Sie arbeiten, wenn bestimmte Dinge geändert würden?
• Woran liegt es, dass Sie derzeit nicht optimal vorankommen ?
• Was müsste geändert werden, damit Sie optimal vorankommen? "

Diese Fragen können mündlich gestellt werden oder aber auch schriftlich in Form von Fragebogen. Zusätzlich zur Frage nach seiner eigenen Produktivität kann auch nach seiner Einschätzung zur Produktivität seines Teams bzw. des Gesamtprojektes gefragt werden. Jeder Mitarbeiter wird im allgemeinen in der Lage sein, diese Fragen kompetent zu beantworten. Die Antworten sind zudem sehr viel aussagekräftiger über den Zustand und das Voranschreiten des Projektes als Antworten auf die Frage danach, ob der Termin eingehalten werden kann und geben oft bereits Hinweise darauf, wie die Produktivität im Projekt verbessert werden kann. Dabei kann sowohl qualitativ danach gefragt werden, ob die Produktivität als gut (=grün), verbesserungsfähig (=gelb) oder stark verbesserungsbedürftig (=rot) beurteilt wird als auch nach einer quantitativen Beurteilung in Prozent der maximal möglichen Produktivität. Ein erster solcher Fragebogen, mit dem Sie bereits einen ersten Anhaltspunkt erhalten, ob Produktivitäs-Management oder Produktivitäts-Tuning für Ihr Projekt sinnvoll, steht online bereit.

Wann ist Produktivitäts-Management sinnvoll ?

Falls sich bei dieser Befragung herausstellt, dass die Produktivität geringer ist als 80% (oder als Status vornehmlich gelb genannt wird), so sollte man in Betracht ziehen, den produktivitätsorientierten Ansatz anzuwenden, denn typischerweise sollte mit diesem die Produktivität in relativ kurzer Zeit und mit vergleichsweise geringem Aufwand auf 75%-90% gesteigert werden können. Falls die Produktivität geringer als 60% ist (oder oft rot als Status angegeben wird), so sollte man sich dringend mit der Produktivität im Projekt auseinanderandersetzen, da ansonsten ein Überschreiten der Termine und der Kosten sehr wahrscheinlich ist. Wenn man sich scheut, diese Fragen im Projekt zu stellen, oder wenn Mitarbeiter sich scheuen, auf diese Fragen zu antworten, so ist dies bereits ein sehr schlechtes Zeichen für die Produktivität im Projekt.

Oft zeigen sich in den Antworten auf diese Fragen bereits Produktivitätsschwachpunkte der nächsten Ebene, der Ebene des Projektteams. Wenn von einzelnen Mitarbeitern darauf hingewiesen wird, dass sie öfter auf Ergebnisse oder Mitarbeiter anderer Teams warten müssen, deutet dies auf eine mangelhafte Koordination hin. Wenn sie darauf hinweisen, dass sie manchmal Schwierigkeiten haben, den richtigen Ansprechpartner oder das richtige Dokument zu finden, so deutet dies auf verbesserungswürdige Kommunikation oder schlechtes Dokumentenmanagement hin.

In jedem Fall betrachtet der produktivitätsorientierte Ansatz Defizite, die sich hierbei zeigen, als augenblicklichen Anlass zum Handeln, selbst wenn es derzeit noch den Anschein hat, als könne der Termin ohnehin gehalten werden. Denn in der Mehrzahl der Fälle wird sich ohnehin herausstellen, dass man es sich nicht leisten konnte, Zeit zu verschenken.

Produktivitäts-Management in Bezug auf das Projekt-Team

Generell sind Produktivitätsdefizite auf dieser Ebene manchmal sehr schwer zu erkennen. So kann es passieren, dass jeder Mitarbeiter die ihm zugewiesene Arbeit mit optimaler Geschwindigkeit erledigt und die Produktivität trotzdem sehr schlecht ist. Dies ist manchmal selbst für Personen mit detailliertem technischen Hintergrundwissen nur nach einer ausführlichen Analyse zu erkennen, für Personen ohne dieses Hintergrundwissen überhaupt nicht.

So wird schon bei der Aufteilung der Arbeiten auf die verschiedenen Mitarbeiter und Teams bis zu 70% der möglichen Produktivität verschenkt. Beispielsweise unterscheidet sich die Produktivität von Mitarbeitern für eine bestimmte Tätigkeit oft um einen Faktor 3, selbst wenn diese über ähnliche Kenntnisse und Erfahrungen verfügen. Wenn die Zuteilung von Arbeiten nur aufgrund des Profils erfolgt, wie dies oft geschieht, so werden diese Produktivitätsreserven verschenkt. Stattdessen sollten sowohl bei der Zuteilung der Arbeiten als auch bei der Zusammenstellung von Teams die Kenntnisse, Erfahrungen und Vorlieben im Detail berücksichtigt werden.

Weitere Produktivität wird verschenkt, wenn es öfter als unbedingt nötig zu Übergaben von Arbeiten von einer auf eine andere Person kommt. Stattdessen sollte generell darauf geachtet werden, dass die Zuteilung der Arbeiten auf die Mitarbeiter und Teams den Kommunikationsbedarf minimiert.

Auch wird beim produktivitätsorientierten Ansatz explizit darauf geachtet, dass nicht das passiert, was beim terminzentrierten Ansatz so oft zu Mehraufwänden führt, ohne dass die Beteiligten sich dessen auch nur bewusst wären. Insbesondere, wenn der Druck im Projekt sehr groß wird, passiert es dort oft, dass einzelne Mitarbeiter oder Teams in dem Bestreben, ihre eigenen Termine zu halten, Arbeiten, die zwar für andere oder für eine spätere Projektphase wichtig wird, nicht in der gebotenen Sorgfalt und Ausführlichkeit ausführen. Dies führt oft bei anderen Mitarbeitern oder Teams oder in einer späteren Projektphase zu Mehraufwänden, die um ein Vielfaches höher sind als die eingesparten Aufwände.

Produktivitäts-Manager und Produktivitäts-Analysen

Dieser letzte Punkt zeigt bereits, dass die Sicherstellung der maximalen Produktivität neben dem technischen Detailwissen auch einen übergeordneten Blickwinkel erfordert und dass dies nicht den einzelnen Teams oder jedem einzelnen Mitarbeiter überlassen werden sollte. Daher empfiehlt der produktivitätsorientierte Ansatz, die Position eines Produktivitätsmanagers einzurichten. Dieser muss wie gesagt einen übergreifenden Blickwinkel verfügen sowie über ausgiebige Erfahrungen in allen Bereichen der Software-Entwicklung und das nötige technische Detailwissen, um die verschiedenen technischen und organisatorischen alternativen Wege, die im vorigen Kapitel angesprochen wurde, kompetent gegeneinander abwägen zu können.

In kleineren Projekten reicht es auch oft, die Position des Produktivitäts-Managers nicht permanent zu besetzen, sondern diesen am Anfang und gegebenenfalls zwischendurch eine Produktivitätsanalyse und einen Project Productivity Guide erstellen zu lassen. Diese können von den Projektmitarbeitern anschließend genutzt und gegebenenfalls ergänzt werden.

Produktivitäts-Management auf der Ebene des Gesamtprojektes

Noch wichtiger ist der übergreifende Standpunkt und die technische und organisatorische Kompetenz des Produktivitätsmanagers auf der dritten Ebene, der des Projektes, in der es darum geht, den optimalen Weg zur Erreichung des Projektziels zu finden und einzuschlagen. Insbesondere wird hierbei geprüft, ob eine andere Architektur, der Einsatz von Standard-Software, von anderen Tools, Technologien oder anderen Entwicklungsmethoden zu einer Verbesserung der Produktivität und damit zu Einsparungen führen können. Falls auf dieser Ebene eine Entscheidung für die falsche Alternative stattfindet, so kann allein dies oft zu einem um den Faktor 2-10 höheren Aufwand führen, beispielsweise wenn eine zu komplexe Architektur gewählt wird.

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